Formar a los empleados en IA no es suficiente

1. Formar es necesario. El verdadero trabajo empieza después

OBJETIVO

Al terminar este Blueprint, una dirección podrá diseñar un sistema de adopción de IA que parta del nivel real de sus profesionales, desarrolle capacidades por función, mida qué ocurre después de la formación y establezca criterios para crear agentes de equipo útiles, reutilizables y gobernados.

Durante los últimos años he formado a profesionales, managers y equipos directivos de empresas muy diferentes en el uso de inteligencia artificial. Esa experiencia me ha permitido observar un patrón que aparece con demasiada frecuencia para considerarlo anecdótico: una organización puede invertir seriamente en formación y, aun así, conseguir una adopción fragmentada, difícil de medir y muy desigual entre personas y departamentos.

La formación aporta conocimiento, lenguaje común y confianza inicial. Tiene valor y debe hacerse bien. El problema aparece cuando la empresa interpreta el final del curso como el final del proceso. A partir de ese momento empiezan las preguntas que realmente determinan el retorno: quién utiliza lo aprendido, en qué tareas, con qué calidad, qué barreras encuentra, qué prácticas se consolidan, qué agentes se crean y qué aprendizaje permanece dentro de la organización.

BCG aporta evidencia de que la calidad y la intensidad de la formación importan. En su encuesta AI at Work 2025, realizada entre más de 10.600 líderes, managers y empleados white-collar de once países y regiones, el uso regular de IA era claramente mayor entre quienes habían recibido al menos cinco horas de formación y tenían acceso a formación presencial y coaching. Solo un tercio de los encuestados afirmaba haber recibido una formación adecuada. La conclusión para dirección es importante: formar ayuda a adoptar, pero la adopción requiere condiciones organizativas que continúan cuando termina el aula.

Microsoft llegó a una conclusión parecida durante el despliegue de Microsoft 365 Copilot en su organización global de Sales and Service, formada por más de 60.000 empleados. La curiosidad inicial fue alta, pero la compañía comprobó que el interés no producía por sí solo un cambio sostenido de comportamiento. Su enfoque evolucionó hacia formación ligada al rol, casos vinculados al trabajo real, liderazgo visible, redes de champions y seguimiento continuo de la adopción.

En mi experiencia como formador, esa distancia entre aprender y aplicar aparece de cuatro maneras. La primera es la enorme diferencia de nivel entre alumnos. En algunas sesiones conviven profesionales que ya crean agentes con personas que todavía tienen dificultades con tareas básicas de ofimática. La segunda aparece cuando se intenta formar a toda la empresa de la misma manera, aunque Finanzas, Comercial, Operaciones, Recursos Humanos o Legal necesiten usos y criterios distintos. La tercera surge después del curso: algunas compañías hacen seguimiento sistemático y otras pierden casi toda visibilidad sobre la adopción. La cuarta llega con los agentes: se enseña a crearlos, pero muchas veces falta una guía empresarial que establezca qué puede construir cada equipo, quién responde por ello y cómo se verifica, mantiene o retira.

Estas observaciones de campo no pretenden representar estadísticamente a todas las empresas. Su valor está en señalar preguntas de dirección que después pueden contrastarse con evidencia, métricas internas y comportamiento real. El patrón coincide con investigaciones recientes sobre adopción: los programas que se quedan en conocimiento fundacional tienden a tener dificultades para modificar cómo se trabaja de forma sostenida.

PRINCIPIO THE THINKING COMPANY

El éxito de una formación en IA se demuestra en lo que cambia después de la formación.

La consecuencia es clara. Una empresa debería medir algo más que asistentes, horas impartidas o satisfacción con el curso. Conviene observar qué tareas han cambiado, qué nuevas prácticas se repiten, qué conocimiento se comparte, qué agentes empiezan a utilizarse, qué resultados mejoran y qué aprendizaje puede reutilizar otra persona, otro equipo o un proceso posterior.

La formación entra así en una trayectoria mayor. Primero desarrolla capacidad individual. Después puede ayudar a construir capacidad de equipo. Cuando esas prácticas se convierten en procesos, agentes, reglas, verificaciones y memoria reutilizable, la organización empieza a transformar aprendizaje individual en capacidad empresarial y Capital Cognitivo.